Rethink做错了什么？

黄俊：最近有一个比较火的新闻就是Rethink，做了10年，贝佐斯投了8轮，最近它倒闭了，这样一个话题也是引爆了朋友圈。同时我们也看到四大家族，我关注了他们今年的财报，每年都是在成长的。这就带来一个问题，一个新的公司拿着最顶级的技术，同时又获得了最顶级的投资人的投资，但是它还是没有做起来，反而是四大家族这样的做了50到100年的老企业，他们却还是在持续成长，你们觉得这是为什么？

石金博：我们和Rethink还是蛮有渊源的，它的创始人是我的导师的一个很好的朋友，我们在香港科大的实验室应该是他们第一批的购买者，从技术的角度来看，Rethink是很早很早的，甚至是协作机器人鼻祖性的开创者，他们提出的这种协作，包括双臂协作、视觉引导，也是从技术层面上非常领先的。

在我看来，我觉得他们做错了几个地方，一方面协作这个概念更多的是一些科技工作者从技术的角度定义出来的，包括Rethink 的联合创始人他也是常年做机器人的，但是它的定位又是在工业，ToB或者是工业有一个很大的问题在于，所有的这些制造商他买机器人终究的目的是要把它用于生产，生产落地的场景和工艺由谁来解决？我觉得中间这个过程是他们过高地估计了技术对工业的影响。整个历史的长河中，工业的革命都是要几十年才完成一轮，所以这绝对不像消费品，大家觉得是一个时尚，就可以快速做，我觉得是他们过于乐观地估计了这件事。

当产品做到一定程度，其实接下来要完成的是很多产业落地的时候，Rethink在渠道、场景落地上一直都做得不好，他们产品卖的最多是在教育领域。我们在去年甚至前年都已经得到消息，他们因为现金流的紧张，已经在不断地思考要怎么突破，所以他们由双臂开始研发了单臂。但是我们经过对他们的产品分析之后发现，他们有两点做得不够好，他们还是过高地估计了技术的东西，它在整个的产品设计中增加了很多附加的功能，看起来很炫，但是成本非常高。

另外一个部分是在于，从公司运营的角度上，他们还是有大量的工程师在做超前的技术研发，而非常少地做场景的落地。这是在一个科技类的公司，尤其是你定位在工业，定位在ToB，只做研发，而不接触市场，这是很大的错误。

还有一点，你刚才问到为什么Rethink倒了，四大家还在涨，四大家的涨幅其实主要是在中国，在全球来说，工业领域发展迅速的中国，四大家都是在做重金投入，包括ABB把它的全球研发基本都关了，就剩中国了，生产也都弄过来了，但是Rethink还是研发在美国，生产在台湾，中国大陆只有非常少量的代理商，而且是非行业的代理商。

黄俊：总结一下就是产、学、研的跨越和融合是有难度的，作为一个科技项目，没有办法商业化就是伪科学。彭总能不能跟我们分享一下？

彭胜良：中国人对工业机器人四大家族有一个特别的标记，其实我认为作为工业机器人，它的家数是特别多的，有些领域有很专的特点，但是这四大家形成了一个规模、体量、技术实力在全球最强的企业，他们确实这个实力是比较强的。工业机器人这个东西就跟人一样，人是这个地球上最精明的东西，也是最高级别的东西，它汇集了各种知识。我们做工业机器人的，工业机器人是制造业领域中集合了各种知识于一身的非常智能的东西，所以人很复杂，工业机器人也一样会很复杂。

经过这几年的发展，中国的工业机器人也有了一个很好的水平，工业机器人不是简单的伺服电机、本体等等部件装起来就行了，它的技术难度非常大，牵扯到的技术门类是非常多的，不是简单的装电脑，工业机器人你要把它装起来，要完成一些功能，实现一些高精密的动作，或者一些重复不变的东西，它确实有很大的挑战。对任何一个公司来讲，你要对各个领域（机械类、电子类、传感器、信息数据、软件、硬件等等）都要有非常强的组合，这是有很大挑战的，所以我感觉这是一个高技术的挑战，确实要有实力。包括我们来福做一个小小的减速器也是一样，很多人看着就是这么简单的几个零件搞起来的，但是全球要做得好的人确实不多。

汤小平：Rethink做的是协作机器人，我们不是作为一个本体厂商，对机器人这一块肯定没有像石总了解的那么多。就我自己了解的情况来看，我非常认同石总的观点，Rethink是一个科学家办的公司，它可能有点脱离实际，一个是它的成本太高，它是双臂的机器人，虽然它后来做了单臂，但是总体成本还是很高。第二是它的量太少，跟四大家族相比，它的量完全不在一个数量级上。除了它的量很少之外，而且它在工业场合并不是很适合，它的精度不高，速度也不快，所以它找不到一个应用场合。四大家族在工业领域已经有非常成熟的应用了，因此Rethink和他们是不可同日而语的。

四大家族做对了什么？

黄俊：我们也关注到整个机器人的历史到现在，其实出现了很多的品牌，但是可能在我们很多人的印象中只有四大家族，其实在机器人行业里面的人，我们知道有发明第一台机器人的Unimation，有一家专注在非常高精密的运动控制的Staubli，还有专注在小型机器人的Adept，在日本还有很多的特定的应用场景下做得非常不错的机器人公司，比如那智不二越、川崎、Epson等等，最后四大家在大家的印象中是比较深刻的，你们觉得在工业机器人里面是不是存在这种规模效应，你做得越大，可能就有成本优势，那些小的可能就逐渐大家就忘记了？

石金博：你刚才提到的前三家公司，我的CTO都曾经是他们的核心研发人员。我觉得整个机器人行业从它诞生之日起，工业机器人最完整或者最成熟的市场就是在汽车领域。另外在小型机器人方面做得很好公司，它一直都没有发展起来，我觉得一个是时机不对，一个是地点不对，还有一个是人不对。

黄俊：所以我们可以看到一个机器人的成功其实是要天时地利人和都需要具备的。

石金博：没错，就像彭总讲的，机器人在工业领域是一个非常综合的学科，但是它又是一种很奇葩的产品，除了汽车行业之外，它不是一个生产必需品，因为在很长的时间内，中国的劳动力价格是非常低廉的，工业机器人没有替代它的空间。只是我们当今看到的是随着中国的人力成本上升，要提升效率，提升产能，甚至是改善环境，整个制造业对机器人的需求变成了一种必需品。这种机会对所有机器人厂家都是同样的。另外你提到日本的一些做机器人的企业，他们的机器人其实都活得很好，所以我觉得各自有各自的生存空间。

彭胜良：四大家族之所以把机器人做得这么厉害，因为工业机器人是一个高技术结合的产品。Fanuc做伺服控制系统，它绝对是全球占有量第一的，它的实力是超强的，没有人可比的。做机器人控制方面，没有人跟它PK，所以它自身有强大的实力。安川做伺服电机也是很强的。ABB是做电力控制的，这些企业都是有几十年上百年的基础，再加上日本和欧洲的汽车产业的发展，产线的需求，加上他们有这种超强实力的技术，所以工业机器人方面他们走得最早，呈现的也最多，现在的实力也最强。也就是黄总讲的天时地利人和，这种高技术的公司一定要有实力的技术，这是非常关键的，没有这个技术你要去搞的话确实很难，这里面会碰到你想想不到的困难。

汤小平：刚才两位说的都差不多了，我的观点也接近，安川和Fanuc是做核心零部件起家的，它在核心零部件上已经做得很牛了，安川的伺服，包括Fanuc的数控系统、伺服系统都做得很好，所以它从这个方面去做机器人，它本身有一些天然的优势。ABB就不要说了，它在电气行业是很领先的一家公司，机器人行业只是它的一小块业务。库卡这家公司它的很多硬件其实是采用别的公司的。

黄俊：四大家族里面唯一它不是自己做伺服系统的，它用的是西门子的。

汤小平：所以软的方面是它的强项。另外库卡的机器人外形等方面设计的还是比较时尚，或者是比较炫的，所以它能够获得一些市场。

黄俊：四大家族里面有一家是在瑞士，ABB诞生的比较早，它其实在北美的业务体系也比较成熟；另外两家是日本的；然后有一家是德国的。从地缘经济的角度来说，就跟他们整个之前是围绕着汽车产业在做，而日本和德国又恰好是汽车产业最强的两个国家，你们是不是认同一种观点，我们也感觉是产业反过带动了自动化设备。

汤小平：我觉得多多少少应该有点关系，刚才石总也说了，机器人最开始应用就是在汽车行业，它已经是汽车行业的必需品。四大家族里面，比如说库卡，大众汽车基本上都用它的系统。当然四大家族的产品在汽车行业里面都会用到。除此之外，意大利有一家机器人公司COMAU（注：柯马隶属于意大利造车集团菲亚特公司），意大利的公司还会选择他们本国的产品。但是也是因为汽车行业，造就了四大家族产品的大量应用。

彭胜良：我也支持汤总的意见，首先是有产业需求，它有这么大的市场需求，才推动了它往前发展，没有需求是很麻烦的。我是做谐波减速器的，做了几十年，这个感受比较深。谐波本来不是给机器人用的，机器人这个领域诞生要求谐波减速器一定要达到这样的技术高度，所以我感觉产业带动是它的重点。

石金博：我觉得可以这样大概梳理一下，产业其实是由产品来定义的，大家的生活有需求，我要做什么东西。从这个角度上，设备一定是要有的，比如说我们做车，我就需要车的设备，我在做锂电池，我的任何一个新工艺都要提前确定，由工艺来确定我的生产设备或者生产方式。

很多原生的基础技术，在整个发展过程中，有很大一部分是高校来的。比如1961年世界上第一家机器人公司Unimation成立，但第一台工业机器人的原型机实际上是在斯坦福做的，比Unimation早了20年。再早的东西我们就不看了。其实很多工业技术和工业原型创新更早，当产业发展达到我们需要实现具体效果的时候，再在这些技术和原型设计，或者其它的行业的应用上去选择，进一步催生其转化成这个设备所需要的部件或者产品。

黄俊：我们所说的“供给侧”改革，其实它是被“需求”拉动的。