2、企业结构的四大件的成熟度评估

企业结构，主要有四个组成部分。

图9：企业结构的四分象限与生产管理框架的对应关系

1）资源结构的成熟度等级

《工业4.0指数》中，“资源”指有形的物质资源，包括企业的劳动力（人力资源）、机械设备、工具、材料以及成品。企业劳动力必须具备一定的职业能力，从而充分利用获取的信息。相互补充且正确配置的技术资源有助于缓解数据和行动的延迟。企业除了完成他们的特殊功能外，还需要尽力保证资源与物理和数字世界之间的连接，由此建立数字世界（数字孪生）的信息视角，推进增强企业敏捷性所需的学习过程。两个原则遵循以下两点。

第一，资源必须具备以信息化方式作用的必要能力。

第二，只有将不同的信息碎片拼凑完整才能展现清晰的总体局势。为了确保信息的质量，应该尽可能的实现数据的交互和结构化，这就要求适当的数据连接以及通信目的的统一。

图10：“资源”结构区的能力

2）信息系统的成熟度等级

信息系统是社会技术系统，在该系统中，人们基于经济准则，通过信息和通信技术提供信息。这些系统制备、处理、存储和传输信息和数据。企业信息系统的配置是确保有效数据和信息能够被用于决策的关键。企业数字化的进展意味着借助数字影子，制造型企业越来越容易实现基于数据的实时决策。但是，出于以下两个原因，仍然有许多企业未能实现这些数据和信息对决策者的支持。

首先，采集的数据没有被处理成信息，因为没有适当的形式传输，所以员工不能在工作中使用这些数据。

其次，相同、集中化的数据使用并未贯穿企业的不同环节。

图11：“信息系统”结构区的能力

3）组织结构与评测等级分析

企业通过上述技术实现向学习型敏捷企业转型的同时，还需要实施适当的组织结构。在我们的模型中，组织结构指的是企业的内部结构（结构和作业流程）及其在价值网络中的地位。与“文化”结构领域（参加下文）相比，“组织结构”建立的是组织企业内外协作的强制性规则，而“文化”涵盖的是企业内部的价值体系，因此说明的是协作的软性因素。但是，这两个结构领域相互依赖且必须保持一致。

有机的内部组织和价值网络内的动态协作这两个原则贯穿结构领域“组织结构”，因此，“组织结构”是对组织从内部和外部两个角度的描述。

图12：“组织结构”结构区的能力

一个是有机组织。这是机械组织的对立面。在有机组织中，员工的限制较少，承担的个人责任更大。因此，这种组织形式特别适合于具备动态环境中的高技术劳动力的组织。

第二个是价值网络内的动态协作。这是指不同企业之间的自动化无缝信息交互可以实现更加动态的企业合作并提供日益增强的市场透明度，同时还有利于减少实现更高灵活性的部分阻碍，例如，询问、订购和订单处理等手动流程。凭借如今的IoT技术，操作可视化可以扩展至包括供应商的生产状态和质量性能，从而实现更为高效的信息、产品和服务交流。

显然，企业首先通过当前网络内部更加高效的全面合作，更加接近实现灵活、开放市场的目标。同时，横向订单数据整合和一般数据交换平台（如联合开发项目）可以作为合作的催化剂。

4）文化与评测等级分析

企业的敏捷性高度依赖于员工行为。20世纪90年代至21世纪间有关精益管理的经验告诉我们，成功实现整个企业的精益管理的关键是改变企业文化，也就是改变员工心态。这一点同样适用于工业4.0中学习型敏捷企业的数字化转型。如果企业只是简单的引进数字技术，而未进行企业文化的相应改变，则无法实现期望的敏捷性目标。因此，企业必须首先确定企业未来的行事方式及其员工所需的技能，只有这样，企业才能够识别和引进支持企业预期工作方式所需的技术。数字辅助系统就是一个恰当的例子。就其本身而言，此类系统的引进并不能实现企业增值。在数字辅助系统开始增加价值之前，企业必须具备一种文化，即员工信任系统，并且准备好接受系统的建议。

必要的企业文化转型包括两个关键问题。第一，员工在多大程度上愿意不断审视自我行为并使行为适应变化的环境？第二，员工在多大程度上认为其行动应该接受基于数据和事实认知的引导？显然，文化的第二原则——社会协作，有助于加快企业内部的认识分享。

图13：“文化”结构区的能力