系统的深度也是会有一些问题的，如果说分到各个业务部门去做，深度会有一些问题。在当初各个系统在不同的阶段、不同的场景下是上得比较匆忙的，只是满足了当前的要求，很多系统还没有来得及梳理具体情况，工人都没有明白，你就可能已经把它上线了。我很同意刚刚杨总讲的，规划很多，变成了鬼话，我们也是有同感。所以在我们公司有很多项目不求大而全，因为大而全的项目反而很难验收，很难实现，特别是对于我们这种变动比较大、产品切换比较快的工厂来说是很难实现的。

我们信息化团队内部几年前就启动了一个“星火计划”，为什么叫“星火计划”呢？因为我们去毛泽东故居的时候想起伟大的毛主席说过的一句话“星星之火可以燎原”。我们在做信息化项目的时候，因为大部分是做管理变革，任何一个信息化的项目其实都会遇到很多阻力，并且还有很多问题是因为理念不同而导致无法入手，所以在这个时候“星火计划”就非常有必要。在我们的“星火计划”分为了三步：

第一步也是和毛主席有一定关系的，就是广泛开展游击战，就是找试点，各种手段，可以说坑蒙拐骗也不为过，只要把试点搞成，小而精的试点只要搞成我们都会去试，到最后我们现在有几百个试点，以点带面。

第二步是内部练兵，培养和储备未来我们可能用得到的技术人才，比如说我们在4年前开始储备了自动化团队、嵌入式开发团队。

第三步很重要，就是打入敌后，偷偷培养业务部门的关键人员，我们有一个办法，我们发现很多是两口子在公司的，碰到一些比较难啃的怎么办？比如说我们的HR这一块比较难搞，我们把HR总监的老婆放到我们部门来，并且让她负责OA，这就自然解决了。如果她负责OA，他老婆负责OA，今天组织结构有问题，她就会回去跟她老公念，特别是在家里面男人和女人思想总有一个统一。我们还有一个生产高级副总也比较难啃，怎么办呢？我们就把他老婆调到我们部门来，让她负责供应链。特别是把她调过来之后，我们发现我们的采购流程顺了。

另外在战略、管理和执行的匹配上，光有刚才那几点还不够，那是一些歪点子，把它实现了。最关键的是之前讲的打游击，我们老板经常找我，在外面看到一个什么东西就跟我说那个东西我们能不能做，我说那个东西已经试点了。再比如说客户跑过来要求怎么做，看似是一个技术很难的项目，但是我们跟客户沟通之后，发现我们几年前有很多技术难点已经攻克了。正因为如此，我们广泛打了游击战，种下了星星之火，星星之火一点就着了。前段时间公司成立了智能制造推进委员会，在这个委员会成立之后就有各个高管还包括公司的董事长和副董事长参与进来了，我们团队就变成了一个真正的智能制造团队，由一个信息化团队升级为智能制造团队。

我们也有一些反思，为什么搞这些小的试点呢？因为有一些项目做得大而全，但是也有可能实际上它并不能满足我们的实际生产需要。所以我们也觉得不能为了做信息化而做信息化，智能制造也不是目的，所有的手段及时都是为了提高生产效率，为了提升产品的品质，缩短交付周期。所以我们就需要自身做变革，同时我们自己的信息化团队也需要做变革。

坚决不在落后的管理上搞信息化，也坚决不在落后的工艺上搞自动化，不在不具备网络化、数字化的基础上搞智能化，所有的东西和条件都要具备，过去种下得这么多星星之火，我一定可以燎原才把一大片点着，而不是某个领导跑过来说我要搞就搞，我要先看一看有没有这个条件，能不能成功落地，我过去这些案例能不能支撑我们把它跑下去。智能制造要以创新全新客户价值和最佳用户体验为最高宗旨，要协网络和生产集合，从自动化工厂过渡到信息化工厂再到智能化工厂。

下面我跟大家分享一下我在过去几年种的一些星星之火，我先讲大数据平台，为什么先讲大数据平台呢？我们有很多数据采集过来没有用，必须要先进行分析，为了满足海量数据的存储计算以及未来的生产制造做好准备，所以我们搭建了工业大数据平台。主要是提高数据的整合能力，加强数据的管控能力，以及把数据集中存储，打通数据的任督二脉。有了大数据平台之后，我们的数据治理也很方便做了。这是我们公司的大数据平台架构，大数据平台主要分几个功能，远程控制、数据分析中心、智能终端应用、3D可视化等等。