解读西门子换帅疑云，罗旭德为何败走中国？

2013-12-24 00:25

　　罗旭德没有辜负这样的期望，他积极配合对腐败案件的各项检查与赔偿，组织公司内部全体员工进行自检，同时几乎以最快的速度建立起西门子勇担社会责任的企业文化与形象。西门子处理贿赂丑闻的做法甚至成为其他公司应对同样危机的范本。

　　这期间，他曾带领西门子逐步走出了2008年全球腐败案的漩涡，也在中国的城市建设、能源电力、医疗等市场打下了西门子的烙印，更成为了上海市长国际企业家咨询会议成员。

　　作为“空降兵”，罗旭德趁反腐过程中大批中层职员离职之机，在西门子内部建立起新的CEO管理体系，即在各国家、地区层层任命CEO，实行CEO负责制并逐级向上汇报。从人事的角度，罗旭德借此在盘根错节的西门子内部站稳了脚跟。

　　罗旭德将西门子旗下不少生产消费品的子公司进行合并或出售，以尽量压缩其在西门子大集团中所占的业务份额。同时，罗旭德设计好了西门子未来业务发展的方向，最初他将西门子原有的八个业务板块整合成工业、能源和医疗卫生三大领域，后来又再添上了城市与基础设施，形成所谓西门子新业务的“四大支柱”。

西门子前任CEO-罗旭德

　　裁员风波激怒委员会

　　在罗旭德看来，帮助西门子转型的关键动作之一是要提高企业效率，而他不断选择的对策就是剔除盈利能力差的业务或部门、同时裁员以降低成本。

　　2007年，他在访谈中提到西门子公司创始人的一句名言：“我从不为眼前的利润出卖将来”给他留下了深刻印象。然而在他如今卸任而去时，媒体对其几乎众口一辞的评价却是“过分看重与利润相关的任何眼前数据。”

　　2008年，他在加大对医疗业务投资的同时要求该业务部门主管在当年即实现11%-13%的利润率，甚至公布了该领域2010年的利润目标为17%。即使在欧债危机到来后，罗旭德也迟迟不肯放弃他在2009年为西门子制定的80亿欧元利润目标。此后甚至更进一步推出“2014项目”，将利润率目标推高至12%。

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