在部署技术时促进协作

当Pitney Bowes在围绕目标技术领域设计课程的同时，管理们还组建了一个技术战略团队和全球创新圆桌会议，以促进更大的合作。Fairweather表示：“所有团队都在共享实践，以测试持续集成和持续交付，因此所有移动到云计算的应用程序都将从中受益。”

在“开拓性团队”的帮助下，该公司开发了一个标准的工具链和一套标准的实践，然后通过在devops周围建立一个社区来实现共享，他说。

Fairweather补充说，管理层认为面对面的交流很重要，并且已经赞助了面对面的互动，以推动地理位置分散的团队之间的联系。

合作的努力最终得到了回报。“作为分享实践的成果，我们已经确定了一些案例，在我们的持续集成、交付和操作实践中，我们发现了一种常见的故障模式--然后我们能够在所有团队中传播修复方法，并在所有团队中进行改进和纠正，”Fairweather说。

管理层还对其战略基础技术项目进行了调查。Fairweather回忆起了一位员工所反馈的一句话：“我不仅仅是一个轮子上的齿轮，还是一个更明智的贡献者。向同龄人学习的最大好处是能够获得新的联系。作为一个全球性组织，我们在追求这10个领域时变得更加团结了，我们做到了这一点。”

坚定的推动改革

当工业巨头通用电气（GE）开始将数字技术应用于全球销售业务时，在拥有2.5万名员工的销售团队中遇到了阻力。而且阻力很大。20多年来，大多数公司都没有改变他们的销售方式。

“我们确实有反对者，（但）如果你想推动任何变革，就不要担心他们，”通用电气商业和数字互联生态系统digital thread的副总裁Cate Gutowski表示。

不管怎样，Gutowski还是奋勇向前，清楚地说明了需要做些什么。她说：“当你这样做的时候，你就积累了一批早期采用者和创新者。”她还从《开始与为什么》这本书中接受了创新者法则理论，从一项倡议开始到一项运动，找出创新者，他们才是你需要寻找的那2.5%的人。“如果你专注于那个群体，你可以创造影响力并推动任何类型的变革，”她说。

不过她也承认，推动转型这项工作“不适合胆小的人。这需要有破旧立新的胆量。”

Gutowski还了解到“你必须首先对推动变革无怨无悔，而且你必须对不断让自己感到不舒服习以为常。”当然，从一开始就得到通用电气领导团队的支持也是有帮助的。最后，她“通过大量的众包”，让销售专业的人员也参与了进来，倾听并获得销售团队想要的有关客户的反馈。

抱着创业的心态

2014年，AT&T的预付费运营商与新收购的Cricket Wireless进行了合并。两家相互竞争的预付费公司需要转型为一家大型的全国性公司。

与John Deere和CarMax一样，Cricket Wireless也采用了更灵活的开发模式，其副总裁兼首席信息官Darin Morrow说。这意味着需要专注于“敏捷而有效地运营，确保事情总能以正确的方式发生。”

他说，随着组织规模的扩大，不同的群体可能开始彼此隔绝，形成信息孤岛。“创业心态有助于打破这些障碍，鼓励团队之间的沟通。”

例如，对于Cricket Wireless的数字/在线交付团队来说，能够更快地推出更小的功能至关重要。他说，在现场的紧密合作，以及面对面交流，消除了很多可能会阻碍交流的沟通失误。“这让我们能够迅速提升进度并做出抉择。”

推动管理层的支持

Altimeter的调查显示，只有40%的被调查者的公司有一个得到主管授权的指导委员来负责组织变革。

以往通常是由高管们来决定具体的商业战略，并通知组织的其他成员，但John Deere的Jayaram决定扭转这一局面。“我决定颠覆传统的自上而下的方法”，我召集了40名“来自IT内部不同层级”的人员，创建了一种新的IT战略，试图将公司转型为数字化的企业。

“我们在把它带到高管之前就让它事先经历一个完整的共同创造过程，”他说。有些人是新加入公司的，但他们是用户体验或敏捷开发方面的专家。

“在我们实施这一战略的过程中，我们对170名同事进行了调查，以确定这一战略是否有意义，在方向上是否正确。”Jayaram说。评分结果是4.5分（满分5分）。

然后Jayaram找到了公司的高层，提出了使用敏捷方法来推进的智能连接计划。

“我们知道他们最终会发现这是一种好的策略，它将会改变公司，”他说，并且领导们也表示，对我们将做出怎样的改变拭目以待。