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张瑞敏:德国工业4.0走了一段弯路 海尔已经走在了他们前面

这些都被互联网颠覆了。互联网带来的是与用户之间的零距离,它是去中心化,去中介化的,也一定是分布式的。而且现在信息是对称的,信息对称的情况下,企业是没有边界的。流水线和科层制在互联网时代都被颠覆了,但直到今天为止大部分的企业管理模式还是流水线加科层制。

海尔在互联网时代创造了一种新的管理模式,“人单合一”。人就是员工,单并不是狭义的定单,而是用户需求,把员工和用户需求联系在一起。从2005年9月20号提出来到现在,探索了十二年,目前全世界主要的商学院,像哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及中国一些商学院都把它写成教学案例,并成为哈佛商学院师生最受欢迎的案例之一。因为他们认为人单合一是互联网时代下一个商业模式,至少是一个方向。

在海尔,它已经体现出它的作用,我们去掉了一万多名中层管理者,企业变成了一个创业平台,也就是说我们不是给员工提供一个工作岗位,而是提供一个创业机会。

过去企业家精神,就是熊彼特所说的创造性破坏。但是它主要还是聚焦企业的领导者,这个领导者是否具有这种精神。但是我们把它变成像德鲁克所说的“每一个人都是自己的CEO”,我们形成了一个人人都有机会成为创业家的平台。我们的企业不再是科层制,它只是一个创业的平台,从一个企业变成两千多个小微的生态圈。像亚马逊创始人贝佐斯说的,组织不应该大于8个人,两张披萨饼可以喂过来就行。因为人员的多少跟信息量的多少是成正比的,这个组织的信息量是组织成员的平方。如果有八个人,他的信息是六十四,但八百人的信息量就大到没法控制了,所以我们变成很小的自组织——小微,一个个的小微。现在有很多已经获得风投,有的小微也已经挂牌新三板。对于这些小微企业来说,我只是股东不是领导。

我们的模式不仅在国内做的很好,国际也非常看好。2016年6月,海尔并购了美国GEA。并购交割的时候,我去美国哈佛大学访问,跟哈佛的十二位教授一起交流,他们说海尔的模式很好,如果这个模式能够在美国GEA成功,那就真的是在全世界都有普适性的。

GEA有120年的历史,线性管理非常非常严密,但显然不适合现在时代的发展。我们在GEA开始尝试进行人单合一模式。一年多的时间,去年年底效果已经显现。兼并之前的十年,GEA销售收入下降了11%,去年增长了6%。过去几年,GEA的利润增幅一直在4%到5%,去年,他们的利润增长了22%,利润增幅是收入增幅的好几倍。这是我们在美国推行人单合一模式的结果,但还没有完全推开,还有很多困难。

过去,GEA像所有企业一样是串联的。研发,制造,销售,谁也不管谁,部门之间互不通气。改变的第一步就是不要让产品成为“孤儿”,它由谁负责、该向谁负责都要弄清楚。当所有部门连成一个整体,“串联”就变成“并联”了。变成“并联”后,每个人都会为如何让产品创造用户价值而努力。 我认为“人单合一”有普适性,就在于它首先是体现人的价值,每个人都把价值充分体现出来,所有人都一样,都希望得到别人尊重,希望把自己的价值充分体现出来。

美国《财富》杂志对我采访的时候,他说很难想象,这么大一个国际化的并购,而且国际化并购失败率80%多,你们竟然一个人都不派,让他们自己做,他们怎么会做好呢?我说对。我们就像你们西餐当中的沙拉一样,每一盘沙拉里面的蔬菜都是各式各样的,但是有一样是统一的,就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是“人单合一”。“人单合一”把人价值放在第一位。所以我说我们跟美国不一样,美国企业那个概念我认为是错的。你不能是股东第一,应该是员工第一。因为股东只是分享价值不会给你创造价值。

(三)21世纪企业一定要用量子管理

国际上有一个新的趋势,一个新的管理学说,量子管理学。发明这一个量子管理学的是牛津大学的教授左哈尔,她说21世纪企业一定要用量子管理。他在欧美宣讲了很多,收效甚微。她到海尔去了几次,最后得出结论说海尔正在做的是量子管理。她跟我探讨说,在欧美我讲了那么多,那些企业也很有激情,但是就是做不到。我说因为文化不同,当年戴明发明全面质量管理,在美国就是推不开,但是在日本大放异彩,后来美国再到日本学习还是学不会,为什么?因为全面质量管理的核心是需要有团队精神,日本就是团队精神,美国是个人主义。所以美国没法做到。

今天量子管理学也一样,量子管理学要的就是系统论,而西方哲学从牛顿力学开始就是细胞,原子论。所以我们如果打一个比方,比方说中医和西医,一个中医在那里辨证施治,一个人胃不好,中医可能研究不是你胃的问题,是整个系统的问题,系统好了以后胃的问题没有了。但是到了西医来看,就是胃,不行就切掉。这个是完全不一样。左哈尔非常熟悉中国传统文化,对老子道德经非常熟悉。我说用老子道德经一句话就把这个问题完全解决了,里面一句叫做大制不割。所有体系都是一个整体,不可以把它分割开来。而量子管理学它就是系统论。我们的“人单合一”体现这一点,所有体系是一个整体,从整体去研究,找出办法,一定会走到前面。

希望我们中国企业真正能够在物联网时代实现引领,走到世界管理舞台的中心去。谢谢!

我从1999年开始最近距离的观察和研究华为,包括华为总裁任正非。过去5年,我在华为进行了大面积、多层级的系列访谈,访问人数多达几百人,访谈的整理稿大概接近500万字,在这500万字的访谈中,我对30年的华为有一个深刻认知:华为的30年是血与泪的商业长征。

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