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互联网时代 制造业向体验经济转型

2016-10-11 00:07
flinay
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  创业的落脚点在哪里?创业的落脚点在互联工厂,它将检验你上面的战略和组织是不是合理。互联工厂就是连接用户,如果不能连接用户,工业4.0没用。这个问题我和德国人、美国人都谈论过。我们国家很多地方提出机器换人,可以,但这是手段而不是目的。因为机器换人,换成功了充其量只是工业3.0,只解决了高效率,而解决不了高精度的问题。而互联网时代要的是高精度,不是高效率。比如,你原来每天生产一百台产品,现在每天生产一千台,但卖给谁不知道,多生产的产品积压在那里,还不如生产一百台。互联网工厂通过互联网将用户的需求连接起来,用户参与从产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级的全流程,用户的感觉非常好,这个产品是为我制造的。更重要的是,产品生产出来以后不再进仓库。传统时代的企业,产品生产出来之后一定要进仓库,然后再分销。互联工厂时代每一个产品订单在互联工厂都已经有了专属主人,下线直接配送到家。所以,传统的工厂和互联工厂是不一样的,传统的工厂是物理的空间,互联的工厂是网络空间,是黏住用户的社区,这是本质的不同。这是海尔探索中的第三个层次。

  海尔的目标

  中国的制造业,可不可以创出一套在互联网时代具有引领意义的管理理论和管理模式?因为中国从来没有自己的管理理论和管理模式,我们是学国外的。上世纪80年代学日本全面质量管理,后来学美国的六西格玛,现在想学也没有了。全世界大企业现在都没有突破。全世界的大企业,现在都面临一个困惑,就是到底往哪儿去。我找到美国最有名的管理专家哈姆,希望他介绍一个美国在这方面做得很好的大企业,我去学习。他说,走遍全世界,所有做得好的只有小企业,一家大企业也没有,就目前我所了解的,海尔做的是最前沿的。哈佛商学院把海尔做成案例,题目是“海尔:与用户零距离”,这个案例成了2015年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。

  今年6月份我去哈佛商学院,商学院的常务副院长亲自召开了几位大牌教授参与的座谈会。后来他们得出结论:海尔的做法一定是互联网时代大企业的方向。这给我们很大的信心,但同时也给我们一个挑战,我们的模式可不可以在全球通用呢?海尔在美国兼并了美国GEA(通用电气家电)。今年我去美国和GEA的高层管理人员开沟通会,他们有一个管理者提出,现在海尔兼并了GEA,你打算如何管理?我回答说,我的定位非常清楚,从今天开始,我是你的股东,但我不是你的领导、不是你的上级,你的领导和上级与我的领导和上级是同一个人,就是用户!只不过GEA更多地要满足美国用户的需求,中国海尔则更多地要满足亚洲和其他地区的需求,将来我们都要满足全球用户需求,因此,合并了以后我们要统一进行分担,都要统一进行人单合一。

  这对海尔是个很大的挑战。我去哈佛商学院,全球非常有名的三大教授之一约翰·科特教授告诉我,海尔的模式是对的,但是到底行不行,我要跟踪GEA一年,如果在GEA成功了,海尔模式一定是全世界最好的模式。美国《财富》杂志记者采访时问我,你不向GEA派人,就希望把GEA改变,有这个可能吗?我回答,海尔在全球兼并了这么多企业,日本的、新西兰等国家的,我们都没有派人,但是那些企业也在转变。因为我们采取的模式是“沙拉式”的多元文化一体化的体系。西餐的沙拉里面有各种蔬菜,每一种蔬菜不会改变它的形态,但是沙拉酱是统一的,海尔的“人单合一”就是沙拉酱。我们可以保存各种文化的不同形态,但是我们都会朝着一个统一的目标奋进,这就是我们现在采取的一些做法。

  熟知非真知。我们很多熟悉的东西,经典的东西,在互联网时代都不是真知,我们必须颠覆它。互联网时代变化太快,我们要认清互联网世界,更重要的是,把互联网带来的挑战变成机遇。 

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