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TCL集团:探路中国制造业转型升级

2016-07-15 15:04
小鱼时代
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  实际上,正是2004年敲定与汤姆逊、阿尔卡特两场国际并购后,在欧洲市场的摸爬滚打12年,为TCL集团的海外扩张积累了宝贵的经验,并有效提升了TCL集团的国际化掘金能力。因此,2015年,在“双+战略”基础上,借力一带一路的国家战略, “推进国际化升级,大力提升海外市场份额和效益”才会再次成为TCL集团转型的又一重要战略,其中,立足TCL品牌,推动“整合全球资源、输出工业能力”是TCL国际化的两大策略。这一次,TCL集团绝不会重蹈覆辙。

  在整合全球资源上,TCL集团先后与伊朗国有大型家电企业SHAHAB 集团、美国亚马逊、澳洲Harvey Norman公司等合作,拓展其全球营销网络。在输出工业能力上,TCL集团正在有条件的国家和地区,与合作伙伴一起,逐步在当地培育工业能力和产品技术能力,积极推进互联网应用和服务业务的落地。2015年,TCL集团与埃及最大的家电企业ELARABY签署备忘录,计划在埃及建立液晶彩电工厂,并辐射整个非洲以及中东市场。未来3年,TCL集团的国际化业务占比将有望突破50%。

  未来:“管理转型”是否将成为 掣肘?

  从TCL集团新一轮的互联网转型历程来看,围绕双+战略和国际化战略的业务转型已经迈入正轨。然而,企业的转型绝不只是业务转型如此简单,而是一项系统工程。对于一个营收规模超过千亿元、员工数量超过5万人的庞大的企业来说,转型的真正难点不在业务,而在管理,在员工的思维方式,这是由组织方式的复杂性、企业管理的复杂性决定的。与此同时,较长的转型周期也会使企业面临巨大的挑战。

  纵观所有转型失败的案例,可以看到,企业漫长的转型周期往往分为四个阶段:第一阶段是战略试探期,企业会选择几个有潜力的方向适当地进行资源投入。第二阶段是战略冲突期,这种冲突首先体现在资源争夺上,主流业务投入资源立竿见影,而新业务却不能吹糠见米,这种冲突进而演变成组织冲突。然而,一旦企业无法有效地处理冲突,企业则立即进入第三阶段战略摇摆期,并进一步因为战略方向的不清,犹豫不决而错过最佳时机,进而进入战略溃败期。因此,TCL能否处理好战略冲突,与新的业务模式相适应的组织结构、业务流程、沟通方式、管理制度才是决定TCL能否真正成功转型的关键。

  但是,从目前TCL集团的转型举措来看,“管理”显然还未被重视,且其影响可能被低估。那么,“管理转型究竟是否会成为掣肘”? 值得TCL集团深思。 

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