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“丰田生产方式”为什么成了中国企业难以企及的境界?

2016-07-02 08:20
月城清浅
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  第三,它具有“团队”属性,是一种“人际关系模式”,涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义,以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。对此,应以一篇大文章来证明。简要地说,由于成长时间较短,加之社会文化背景复杂,许多企业的组织文化正处于变化、发展之中,呈现出动态特征。从源流看,中国传统文化(虽然几乎被破坏殆尽但一息尚存)、西方多种思想流派以及现代中国的一些特殊的价值观及方法论都在或明显或潜在地发挥作用,但尚未“三江并流”,彼此的前提、逻辑及结论不尽相同甚至大相径庭。同时,企业的文化选择和融合,由于历史短暂还未到“杨家有女初长成”的程度。企业与企业之间内部准则的差异往往较大,同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说,“持续改善”所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。值得注意的是,我国一些企业出现了与“持续改善”以及企业竞争能力长期提升相背离的内部准则,如短期博弈、公正缺失、对人缺乏尊重和责任、崇尚权力、排斥民主化管理等(限于篇幅,其原因和背景在此不作分析)。

  “持续改善”的精神特征:“理性”和“偏执”,在某些中国企业管理者的精神结构和精神空间中,似乎也是欠缺的。这虽然无法进行严格的统计证明,但我们的有限经验还是为此观点提供了依据。“理性”不足主要表现在两个方面:一是科学精神的稀薄,探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足;二是思维方式上的“大而化之”,“模糊”,不够严密和细致。中国文化传统中与农业文明相关的“感性”特征深深地影响着今天的管理者。至于“偏执”,更和我国一些企业管理者的心理、精神状态相去甚远。灵活、权变、“趋利避害”,是“迂”、“执”的反义词,平衡、中庸则是对“偏”(极致化)的否定。这里,无意否定这些精神、文化特点的价值,只是说明它们与现代制造管理文化的不相容和冲突。说得稍微远一些,西方有些研究华人企业及华人管理特点的学者认为,中国人的思维方式和精神结构,适合于快速变化环境中的成长型企业,适合于创业但不适合于“守成”;适合于“战略”、“营销”,而不适合于“开发”和“制造”。这固然是一种假说,但是有一定道理。

  此外,“持续改善”是自下而上的管理活动,其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感,也就削弱了他们“持续改善”的动机。

  “能力”还是“绩效”

  “丰田生产方式”包含“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”、“重视人的作用”以及“自主、民主的管理”。丰田式的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。它是战后劳资冲突的痛苦经验、美国管理思想及日本传统社会乡村“共同体”文化的混合。其“日本特色”主要是:在“终身就业”、“长期合作”前提下,员工以企业为“家”(长期归宿和“集体主义”),企业以员工为“子”(负有责任和共同成长)——现在随着美国文化的熏染,这种情形有所改变但仍不失为主流;当员工很少流动时,则注重员工的发展,即员工能力的持续提升(“内部化”的人力资源开发模式);并把企业的核心竞争能力落实到每个员工身上。

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