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“丰田生产方式”为什么成了中国企业难以企及的境界?

2016-07-02 08:20
月城清浅
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  改善无止境

  不可否认,国内还是有不少企业管理者是愿作“穷人”定位,希望成为“巧媳妇”的。但是,做丰田式的“巧媳妇”很难。换句话说,学习、模仿“丰田生产方式”殊为不易。难在何处呢?本期访日研修团的企业家们几乎一致认为,最难学的和最难做到的是“持续改善”。

  “持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓;广而言之,也是“日本式”管理的特色所在。其主要特征有:其一,它是一种“组织机制”:“持续改善”是广大员工参与的有组织保证的团队行为,而非个人行为;它是正式工作时间内的必要行为,而非业余行为;它是持之以恒的长期行为,而非短期的不连续的行为;它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为,而非愚昧性的、知识断裂式的行为;它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为,而非随意的、运动式的及粗放的行为。换言之,“持续改善”经过长期传承、积淀和创新,已成为包括参与主体、组织形态、运行流程、制度规范、信息系统、领导方式、沟通模式等多个要素和环节在内的管理体系,已成为不易变形、流失的组织功能。

  其二,它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神,我把它概括成“理性的偏执”:所谓“理性”,是指它并非主体丧失的迷信和迷狂,而是从顾客导向原则以及外部竞争要求出发,客观、清醒、细致地分析问题,探测事实真相,找出合理的方法,进行点滴性的、细节性的改善,既提高运作效率,又改善员工的工作环境及过程。这种个人及团队的“理性”,源自于企业的“理性”——生存及竞争原则,可以说是一种“做正确的事”以及“把事情做正确”的科学精神。所谓“偏执”,意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神(一些在日本的中国朋友,都觉得日本人有些“迂”),以及“永无止境”的“极致化”的倾向。丰田汽车公司工人作业动作分解的细致以及动作的节约,工艺的不断改进,生产节拍和周期的尽可能缩短,工人操作的熟练程度,对细节改善的热衷(甚至迷恋),以及日积月累的合理化建议制度,传承、保持“持续改善”功能的组织文化机制,是“偏执”的外化和体现。在市场竞争环境下,这种精神既是可敬的,也是“可怕”的。需要指出的是,“理性”和“偏执”之间存在关联:“理性”制约着“偏执”的方向,牵引着“偏执”的持久;“偏执”支撑着“理性”的强度,放大了“理性”的能量。(顺便说一句,“偏执”若和“非理性”、迷狂虚妄结合在一起,则会产生灾难。)

  “组织机制”和“精神状态”两个特征之间是相互作用的,形成一个“耦合系统”:“精神状态”催生了“组织机制”,而后者使前者有了精神和物质之间转换的现实基础,同时会对前者产生持久的激发作用(通过团队活动、激励机制等手段和方式)。

  通过上面的分析,“持续改善”之所以难学,也就有了答案:作为一种“组织机制”,第一,它具有“长期化”属性:起长期治本作用,需长时间的积累和完善,需沉淀成为一种生生不息的“传统”(这一点尤为重要)。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下,形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念,以及与短期目标有关的管理风格(如热衷于结构性的组织变革,倾向于从策略层面而非管理层面解决问题等),显然不利于“机制”的培育和延续,不利于“传统”的养成和传承。可以说,“短期化”是我国许多企业做不到“持续改善”的主要原因(同时也是核心竞争能力长期停滞的主要原因)。

  第二,它具有“整体性”属性,是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系,因此,做起来复杂程度高、难度大。对我国的一些管理者来说,欲建设一个“体系”,既有专业能力方面的制约(相当多的人缺乏系统思考能力,专业知识、经验不足),也有观念上的障碍——重视程度不够,缺少循序渐进的态度、锲而不舍的精神以及克服困难的勇气。此外,国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍(管理人员流动较大),也对建设“体系”不利。

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