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“丰田生产方式”为什么成了中国企业难以企及的境界?

2016-07-02 08:20
月城清浅
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  我时常在想:从上个世纪八十年代起,我国企业开始借鉴、学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验,部分优秀企业已取得成效(如海尔等),但从制造业整体看,制造效率及制造管理与以丰田为代表的先进企业相比,仍有较大的差距;“中国制造”虽已成为中国经济的符号,但在全球经济舞台,鲜有我国制造巨头的身影;那么,中国企业应向丰田学什么?学习的难点在哪里?如何从形似到神似?

  从管理技术角度看,“丰田生产方式”并不十分复杂。现代信息技术已使“准时生产”(“just in time”)变得较易实现,高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为“均衡生产”、“工序中保证质量”提供了条件和支持。我个人认为,对于中国企业来说,可能真正需要学习的,同时也是最难学的,是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维,以及系统性的管理逻辑。

  穷人管理学

  在日研修期间,“中产联”的专家称“丰田生产方式”是一种“穷人管理学”,这让我暗暗一惊。在发展经济学中,有些理论被冠名为“穷人经济学”,主要研究贫困落后的经济如何转型与发展。而丰田汽车已是全球汽车产业的翘楚,又怎会与“穷人”相关联?需要简单回顾一下“丰田生产方式”的产生历史。上个世纪三十年代丰田汽车创建时期,“丰田生产方式”已生萌芽,其中的一些重要管理思想如“自动化”等甚至来源于丰田的“前汽车时代”——上个世纪初,丰田生产纺织机时,其公司“始祖”丰田佐吉就已有“发现异常就停止,绝不发生次品”,以及“工人不单纯做看机器的人”的管理理念。但“丰田生产方式”真正发展形成是在上个世纪五十年代。当时,丰田汽车陷入困境:劳资冲突激烈,资金几乎枯竭,银行债权人提出了条件苛刻的“整改”要求:包括裁员、产销分离、高层人员调整等。正是这种情形,催生了丰田汽车“彻底消除浪费”的朴素理念:必须以销定产,生产出来的产品必须卖出去,否则出现成品库存将使公司资金链无法承受;必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产(这样回应时间就会很短),否则存在积压的风险;必须按必要的数量多频次“准时”采购,只有这样才能使有限的资金周转得更快;必须尽可能“少人化”,否则工资支出压力更大。人们在学习“丰田生产方式”时,往往忽视了其“现金流”管理的内核(由于传统的财务“损益表”不能真正体现成品以及生产过程中的半成品等所造成的损失和浪费,有的日本“丰田生产方式”研究专家建议从“现金流”的角度考虑降低成本的问题),忽视这一管理模式将生产管理与财务管理融为一体。

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