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施炜:中国制造业企业国际化战略的痛点与难点

2016-06-02 07:58
科技那回事
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  1、中国制造企业“国际化”的几种模式

  中国制造企业参与国际市场竞争、自立于世界企业之林,既是中国制造企业在民族精神催化下的“战略意图”和愿景,也是国内市场过度竞争、企业成长空间受到限制背景下的必然选择。从能力和经验上讲中国企业还是十几岁的青少年,但他们已经有了和大人们同台竞技的愿望。

  目前,中国制造企业“国际化”的模式主要有:

  第一种模式是代工。目前,这是最基本的方式。代表性的企业有广东、浙江、江苏等地大量的依托国际市场的加工型企业。这种做法的好处是进入国际市场的门槛较低、路径方便,对管理、技术及资金的要求不高,有利于在对外合作的过程中锤炼企业的能力,培养具有国际化经验的人才,逐渐提升生产管理水平。但是,由于在产业链的国际分工中处于最不利的地位(“微笑曲线”的底部),中国制造企业的代工收益率极低(若无国家出口退税的扶助,一些行业几乎无利可图),并且以消耗大量的资源为代价。尽管如此,因代工模式对国内就业、税收贡献很大,加之我国东西部差距悬殊,劳动力丰富、成本低,比较优势长期存在,在今后相当长的时间(估计十至二十年)内,它依然是国内制造企业“国际化”的主流。

  第二种模式是国外定制(采购)。与代工相比,它是“国际化”的高级形态:品牌归中国企业所有,并有一定的国际影响力。最典型的例子是中集集团,其标准干货箱产品的国际市场占有率达到50%以上。这种模式的利润相对较高,具有可持续性。它依赖于企业强大的制造基础和技术、工艺能力。

  第三种模式是在国外设立销售网络,华为最具代表性。生产基地设在国内,国外市场销售主要由企业自建的境外销售组织承担;研发平台则根据需要国内、国外分置。这是一种融入当地市场、参与国际分工、进行全球供给链整合的模式;是中国制造企业“国际化”的主导方向。它可以打破国际市场上的渠道、品牌屏障,使中国产品的性价比优势及技术特征为国际用户所深切认知和体会;同时,与国外对手正面交锋、直接争抢市场,有利于中国制造企业在残酷的竞争环境中发育、锻炼和提升核心竞争能力。这种模式的主要问题是投入大、见效慢、管理成本高。

  第四种模式是在国外设厂,这样可以更加贴近当地消费者,对市场的反应灵敏、快捷,并能受到所在国的欢迎。由于资本和技术并非中国制造企业的优势和长项,因此通常来说将工厂设到欧美发达国家不具备比较优势——许多走出去的制造企业在这方面是有深刻教训的。这种模式比较适合于在发展中国家和地区运作。

  第五种模式是国际购并。比如联想收购IBM的全球PC业务、吉利收购沃尔沃汽车等。这是一种非常规的、跨越式的“国际化”方式。它的优点在于借助于资本杠杆,一步到位地成为真正的国际化企业。问题主要有两个:一是收购的业务及资产,往往是跨国企业产业升级后的淘汰物,人们不得不怀疑其先进性、成长性和未来价值。二是购并后的跨区域、跨文化的管理整合十分艰难,从历史经验看,成功的概率较小。

  2、中国制造企业的“国际化”障碍

  中国制造企业的“国际化”之路刚刚开始,类似于日本、韩国企业上个世纪下半叶的追求和实践。但是,目前中国企业与日、朝企业在经济起飞阶段(大约上个世纪六、七十年代)所处的环境、背景有很大的不同。日韩企业的国际化,主要借助于二战以后欧美经济恢复、发展以及产业转移的契机,满足这些庞大经济体的强劲需求。当时,许多产业的集中度相对较低,全球竞争格局并没有完全定型。比如汽车产业,虽然福特、通用已成巨人,但市场缝隙依然很大,丰田、本田、现代等企业仍有机会在全球扩张。美国的IT、电子产业,当时也还没有真正形成技术能力上的屏障,因此,索尼、松下等企业的跨越式追赶成为可能。今天,中国企业面临的局面更加严峻:一些产业不但集中度高(为少数几个国家“寡头”所占据),且能力壁垒坚硬——少数巨头占有绝对的技术优势,出现了结构性稳定的格局。

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