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工业4.0≠无人工厂——以红领集团为例

2016-04-12 10:45
龙凰
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   去年和今年,“工业4.0”的概念被炒得很火,而被誉为德国制造优等生的西门子,是工业4.0的先行者。一般来说,无论是提起“工业4.0”,还是“西门子4.0”,人们总是会联想到智能制造或者无人工厂。事实上,这种看法有点以偏概全。说得夸张点,甚至有可能误导工业的发展方向。

  目前,在中国试水“工业4.0”模式的“头羊”是红领集团。在未去红领集团之前,受西门子视频的影响,我原以为涉及到智能制造,红领集团一线的操作员工应该数目很少。然而,事实却大相径庭——红领集团也是一个劳动密集性企业,与想象之中的智能制造完全是两码事。

  红领集团的做法引起了争议:既然号称“工业4.0”,却又属于现实意义上的劳动密集企业,是否有“挂羊头卖狗肉”的嫌疑?然而,实践是检验真理的唯一标准。红领集团既然成功,就说明其模式有值得借鉴的意义,可为什么与普遍意义上的智能制造相比却面目全非?问题到底出在哪里?如何理解红领集团与工业4.0之间的冲突,如何在工业4.0时代进行商业模式创新?

  第一,忘记概念,回归本源。

  关于管理学的概念和模式林林总总,但有些“看上去很美”的商业模式却一直没有取得突破,获得市场的认可。对这种现状进行深入分析之后,会发现这些模式并没有理清价值逻辑:模式针对的客户是谁?解决客户的哪些痛点和需求?与竞争对手相比优势在哪里?所以,面对工业4.0时代,产业模式或商业模式恰恰要忘掉的就是“模式”本身,而要回归客户及回归如何创造价值。

  我们再回头审视红领集团的做法,其特色体现在两方面:首先,红领集团实现了设计数据化。他们用数十年时间,搭建了包含流行元素的版型数据、款式数据、工艺数据库,能满足超过百万种的设计组合。整个企业的全部业务流程都以数据驱动。数据流贯穿设计、生产、营销、配送、管理的全过程。其次,人机协同。红领集团通过员工来实现产品的个性化和人性化,同时降低了开发成本。假如红领集团按照工业4.0的固有模式,强调智能制造、无人工厂,搭建系统,一窝蜂地运用各种软件的同时却弱化员工的作用,那么这个企业将前景堪忧。

  Intel平台战略之所以能成功,最核心的是基于客户价值形成了独特的战略逻辑。但现在如果搭建工业4.0智能工厂平台战略,不是不可行,而是可能有点过于超前。试想一下,美的或者格力投资20亿做一个智能工厂,能为他们带来什么?只是转换了型号,提高了效率,减少了人力成本。但是,产品性能并没有发生根本的改变,也不会对市场形成冲击。所以,对于美的或格力来说,这么做价值不大。

  第二,强调战略创新。

  智能制造的核心并不是运营创新,红领集团之所以能够提高流程化效率,本质在于战略创新——C2M模式的实施。红领集团的个性化定制平台将制造商和顾客置于同一个平台上,快速收集顾客分散、个性化的需求数据,整合了前端的消费者社区和后端的云平台。所以要理解“工业4.0”,就要强调战略创新,而不是运营创新。

  第三, “工业4.0”≠智能制造。

  众所周知,创新可以体现在方方面面,智能制造只是其中的一个环节。比如,生产飞机的软件有8千多种,设计完全是智能化的;亚马逊的智能物流通过其独特的智能供应链大数据的管理,实现了智能分仓,仓库和运输等环节也都是智能化处理;智能服务是在产品装备上装传感器,根据传输回来的数据进行分析,判断产品装备何时需要维修。

  所以,“工业4.0”不仅仅指智能制造,而有着更广阔的外延,是一种智能产业链,甚至是智能产业生态,联接了互联网和物联网。可以说,红领集团就是打造了这样的一种智能产业链。如果仅仅把“工业4.0”理解为智能制造,就缩小了这个概念的范畴,造成了局限。

  红领的案例提示我们——“工业4.0”要注重信息技术与工业技术,特别是工业技术。垃圾产品即便是勾搭上高大上的互联网+,也无法改变其本质。同理,如果工业技术不过关,“工业4.0”也会沦为“垃圾4.0”。所以,面对“工业4.0”的挑战,我们还是要老老实实提高工业技术的水平。另外,智能工厂和智能工场一字之别,但含义却并不同。智能工厂已经发展到一定阶段,但智能工场却还有很大的创新空间。

  未来我们将面临一个智能地球,这个概念是由IBM首先提出来,工业4.0前途光明。但是,对企业来说,不要被一些美妙的概念忽悠晕了,一定要基于价值逻辑,坚持从客户价值出发,从产业链和产业生态的角度对之进行理解和运用。 

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