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突围:中国制造业品牌的现状与出路

2016-04-15 00:02
论恒
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  如何突围

  创建品牌的成功路径

  在上世纪90年代初,中国经济就告别了“全面短缺”的时代,在改革开放后的第一代创业者中,一些富有远见的企业家敏感地意识到,未来市场的竞争核心是品牌的竞争。品牌是归属于商业组织的一种无形的资产,但它的本质还是产品。产品,包括与之配套的售前售后服务是品牌的载体。为什么企业需要长期的品牌战略,需要不断地提升品牌的形象,它至少能给企业带来三大利益,也就是所谓的品牌溢价。

  具体来说,一是定价更高,与无差别的产品相比,品牌会给产品带来更高的利润,企业品牌资产越高,市场份额就越大。二是具有影响甚至决定渠道的权力,公司与渠道商打交道,品牌资产是获得渠道权力的重要来源,如优先陈列、结算、进货等。三是影响客户的购买决策,品牌可以为客户省去选择的烦恼,客户品牌忠诚度越高,可以保证市场份额免受侵蚀,还给新产品的推出赢得了时间和市场。

  对中国制造业而言,产品容易被竞争、被抄袭,因而生命周期是短暂的。以手机行业来说,一款新产品的上市时间也就3-6个月,然后需要马不停蹄地开发下一款产品。品类的生命周期也相对较短,尤其是电子产品,只有1-2年。而品牌就不一样,一旦形成强大的品牌资产,它可以穿越时空,像牛津大学距今已有900多年历史,它是世界上最古老的、口碑最好的教育品牌之一。

  中国的现代化制造业起步较晚,在上世纪80年代初步成形,直至90年代才逐步建立起品类齐全、品种多样、配套完善的独立工业体系。与发达国家相比,中国制造业的整体技术和装备水平有着20多年的差距,但并不影响在某些领域建立后发优势打造为“世界品牌”。纵观中国制造业过去30余年,那些成为驰名世界的品牌晋升历程,大致有两种成功的路径。

  以品质为核心,走品类扩张的创牌之路。

  海尔是这种模式的佼佼者,海尔的缔造者张瑞敏在1985年,抡着一把大锤砸醒了海尔员工的品牌意识、市场意识,为海尔奠定了以品质为核心的“品牌战略”。通过引进先进生产线和领先的质量管理与流程管理思想,张瑞敏为海尔投入到市场的产品的高良品率打下了坚实的基础。接下来是品类扩展,在后来的道路上,海尔通过多元化发展战略,以“快鱼吃休克鱼”的方式大刀阔斧地进行兼并、收购,并复制海尔的品牌文化,在国际市场崭露头角,为海尔打造“世界品牌”建立了强大的品牌资产。

  以强大的营销能力进行业务创新和资本创新的品牌涅盘之路。

  联想是这种路径的成功范例,柳传志及其管理班子就像一位蓄势待发的“抢断王”,从最早的“联想汉卡”,到IBM微机的代理商,再到创建自主品牌的电脑生产商和销售商,最后反向收购IBM个人电脑业务,最终将联想打造为全球销量第一的电脑品牌。

  以国际代工(OEM)为基础,通过逆向研发和低价策略向市场推出新产品,走快速迭代和市场占位之路,进而积蓄研发与资本优势,实现自主创新完成品牌的迭代。

  中国的制造业基础薄弱,创新研发能力与发达国家差距甚远,通过做代工获得生产设备、先进的管理经验,并培养了技术人才,然后实施逆向研发,快速抢占市场,是中国制造业的真实写照。华为、中兴、吉利等大量后来声名鹊起的企业,都经历过这样的发展阶段,但最后都必须创建自主品牌,进行自主创新,才能实现品牌的迭代。做逆向研发并不是中国制造业的“专利”,在知识专利壁垒高筑的今天,发达国家在高端产业领域依然效仿这种模式。但能否在市场立足,实现长远的发展,仍然需要建立自己的核心产品和核心技术。

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