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中联重科詹纯新:越是本土化越是国际化

导读: 在中联重科看来,中国企业的国际化之路才刚刚开始,行业企业的海外收入基本占总收入的比重是在5%-10%之间。从成功并购整合CIFA,现在,CIFA实现了盈利,同时,提升了市场占有率,产品的盈利能力也相应得到了提升。

  中国经济的发展,为中国企业加快国际化进程创造了条件。然而,“走出去”的道路并不平坦,有时更是“风险重重”。近年来,中联重科在确保国内市场占有率稳步提升的基础上,通过实施跨国并购和海外建厂等一揽子的国际化战略使企业一跃成为全球行业领先者。

  中联重科成功地走出去,除了企业高层的自身能力强、目的明确外,其独有的内控体系为企业走出去起到了重要的保驾护航作用。先是通过一系列的流程再造实现国际化的风险控制,再者使双方从文化的认同到管控体系的认同,从而保证了全球化战略的成功实施。

可复制的CIFA并购模式

  事实上,早在2001年,中联重科就收购了非开挖设备领域的知名企业——英国保路捷公司,开始生产开发全球最先进水平的定向钻系列设备。有了相关的并购经验,到2008年,中联重科以现金收购的方式,完成对CIFA的控股收购。

  并购前期的尽职调查,是决定一起并购成败的关键。中联重科董秘申柯告诉记者,收购CIFA的尽职调查前后进行了大半年的时间。并购对象的选择,一定要符合企业的发展战略:选择并购的对象一定是专注于主业的范围,这就避免了大的风险的发生;在看重主业的同时,对子行业也要有所选择取舍,主要是看对方的规模和盈利等情况;还要看并购对象在子行业上有哪些优势。在并购欧美企业时,中联重科看重的是对方的技术、品牌和网络。“很多企业在做尽职调查时走过场,其实,这个过程非常重要。”申柯认为,首先,通过尽职调查可以发现交易过程中存在的主要风险,包括财务、法务、税务、人事等各方面的风险。其次是设计合理的交易结构来规避风险。在收购CIFA的时候,考虑到并购中的风险,中联重科引进弘毅投资、高盛和曼达林基金来共同完成本次收购。其中,考虑到整合前期的沟通工作问题,中联重科引进具有意大利背景的曼达林基金来作为跨文化整合的缓冲带。完备的尽职调查尽可能控制了并购过程中存在的主要风险,这也是中联重科成功收购CIFA的第一步。

  并购后的整合阶段,中联重科执行的是两大类的内容:首先是低姿态,而低姿态又包含三个关键词:包容。并购能不能成功,取决于双方企业文化是否能够融合,这时候,包容就显得格外重要,文化上的差异往往从细节处就可以看出来,因此在理解和尊重对方的基础上,要能够主动适应对方;共享。并购一个企业,不是要去征服对方,而是实现双方的共赢。在收购CIFA的初期,CIFA员工对公司的未来看不清,工作上存在一些误会,通过沟通,了解到对方的想法以后,中联重科和CIFA最终达成一个共同的愿景,就是CIFA以后怎样发展,发展到怎样的程度,以及对于高管团队的股权激励。这样一来双方就达成了精神上的共享,以及物质上的共享;责任。只有对员工负责,员工才能对你负责。并购CIFA时,中联重科承诺不裁员,不更换管理团队。经济危机时,有同行到CIFA挖人,但是骨干没有离开,管理团队还主动降薪。

  其次是硬规则。整合CIFA的阶段,一切是按照企业管理规范来做事。这也是企业发展的底线和保障。尽管中联重科在CIFA没有派出自己的团队,但是公司总部每年都对其进行财务和管理等方面的审计,以达到管控的目的,不利于企业的整合和发展就要做出相应的调整。从2008年收购至今,CIFA已经换了2任CEO,现任CEO是由CIFA员工推举的工程师出身的高级管理人员担任。

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