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艾默生:紧迫应对全球经济格局变化

2012-08-13 09:14
Minor昔年
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  在中国,提起艾默生,难免会有人问一句:艾默生到底是做什么的?其实,艾默生是一家多元化全球制造商,并已有超过120年历史。

  更鲜为人知的是,早在十年前,艾默生就与中国企业华为结缘。2001年10月,艾默生一次性出资7.5亿美元,收购华为技术有限公司旗下的深圳市安圣电气有限公司,“这是当时最大的一起外资企业收购内资项目的市场并购。”艾默生电气(中国)投资有限公司总经理赵大东说。

  但是,2011年艾默生电气全球销售额是242亿美元,而华为已达到300多亿美元。对此,赵大东认为:面对日益崛起的国内企业,跨国公司必须做出相应的转变以应对竞争和挑战。中国已成为全球第二大经济体,发展模式及竞争势态在不断改变。能否继续在中国市场取胜,对跨国公司而言至关重要。

优势的变化

  竞争格局日益繁杂。早前,无论是在中国,还是在欧美,艾默生的竞争对手都是欧美和日本的跨国公司,彼此之间竞争了几十年,甚至上百年,除了竞争之外,彼此也互相合作。而如今,可谓是彼一时此一时。“除了这些传统的竞争对手,当前还有一个全新的挑战,就是来自内地的公司,包括国企、民企,以及股份制企业的挑战。”赵大东清晰地看到,随着跨国公司在中国超国民待遇的消失,这个挑战会越来越大。

  “看看华为,你就会清楚现在发生了什么。华为现在不仅仅是世界500强,它已经是真正意义上的跨国公司。”说起内地企业的成长,赵大东总是忍不住提起华为,或许是因为熟悉华为,抑或是华为的成长更为典型,“华为70%,甚至将近80%的业务是海外业务,这意味着华为在中国的资产仅占20%-30%,而艾默生电气在美国本土的销售要达到40%,所以华为是真正意义上的跨国公司。”

  其实,除了本土企业实力日益壮大带来的竞争,“不差钱”让中国企业更增添了一份底气。“过去中国引进外资,主要看重三样东西:资金、技术和管理。”赵大东说,“目前,技术差距在缩小,管理越来越成熟,资金更不是问题。这就是为何跨国公司的超国民待遇在逐渐消失。”

  一位不愿具名的专家说,“资金已然不再是跨国企业的优势。”他介绍,曾有一家跨国公司出售旗下的业务,诸多民营企业跟风而进,“不是拿股票、股权来交换,而是用现金。这足以显示资金已经不再是障碍。”

  不过,虽然差距在缩小,但与艾默生电气相比,中国公司在关键领域还是存在一定的差距。在艾默生电气“网络能源、过程管理、工业自动化、环境优化技术及商住解决方案”五大业务中,“过程管理领域,艾默生仍存在着较大的优势。”赵大东介绍。

  据了解,过程管理的主要服务对象是石油化工行业、电场,包括核电等高风险领域,需要通过过程管理实现24小时运转。“这样的项目,只要运转就能盈利,但是一旦出事故,整个系统就需要停下来,损失就难以估计。过程管理就是用来保证系统、部件、设备都非常可靠。”赵大东说。

  虽然艾默生电气在中国的优势是过程管理,但这并不是艾默生电气的唯一优势。“实际上各个业务都在发展,因为都有机会。”赵大东说,“需求在这里,市场也在这里。中国已经是艾默生电气的第二大市场。”赵大东介绍,艾默生电气的当务之急,是不光要适应与传统竞争对手的竞争,还要学会跟本地企业竞争。因此,艾默生电气不仅将生产放在中国,还将技术的开发、技术的创新放在这个市场。在中国,艾默生每年将销售总额的3%投入创新研发,新产品销售占年销售量的33%。

  均衡发展,不把鸡蛋放在一个篮子里,以随时应对千变万化的市场格局。“五大业务中,唯一不太平均的就是商住解决方案,这块业务在全球都比较小,也是唯一的B2C产品,其他的都是B2B产品”,赵大东介绍。

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