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马晓云:施耐德电气是中国的绿色先锋

2012-06-12 08:37
棒棒书香
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        对于正在艰难地从高能耗向可持续、绿色经济转型的中国经济来说,有着170多年历史的全球节能领域巨头施耐德电气公司绝对是一个可以认真研究的案例。

  进入中国市场刚满25年的施耐德电气,如今却朝气蓬勃得好像早晨八九点钟的太阳,一方面继续深耕国内能源与基础设施、工业、数据中心、楼宇和住宅五大市场,帮助客户实现节能增效目标,一方面通过系列并购迅速实现补齐短板,抢占空白高潜力市场。

  发展势头强劲的施耐德电气外界并不谙熟,对其的了解仅止于世界500强企业,多数人甚至误认为是德国企业,事实上施耐德电气是纯正的法国血统。成立于1836年的施耐德电气通过一系列的转型,其主营业务从最初的钢铁、重型机械、轮船的制造逐步演变为电力与自动化管理业务,主动优化从发电、输电、用电等环节的能效管理,提高能源利用效率,降低碳排放。

  “施耐德电气的战略一直很清晰,我们的定位是做节能增效的专家,即全球能效管理专家。得益于战略定位清晰准确,施耐德电气在中国的发展比较成功。中国市场的销售额在施耐德集团位居第二,仅次于美国。中国区CEO也升任成为集团管理委员会不到20位成员中的一员。”施耐德电气中国区CFO马晓云面对《首席财务官》杂志的专访坦言,中国市场在全球的地位越来越高。

  补短板式并购

  2011年7月20日,施耐德电气宣布以总价12.75亿港元收购香港上市公司雷士照明9.2%的股权,同时还收购了重庆恩林电器部分资产。

  业界普遍认为,施耐德电气之所以选择雷士照明,主要是看重雷士照明广泛的零售网络及丰富的渠道管理经验。目前雷士照明在全国拥有近3000家零售门店,其中半数在中小城市和县级市场。这些渠道网络与施耐德电气现有的优势形成互补,有利于施耐德电气在三四线市场抢占先机。

  尽管收购雷士照明的消息一出即引起了各方热烈的讨论,但事实上这起收购仅仅是施耐德电气长期发展扩张中的一小步。资料显示,2004年依靠大规模、高频率的并购,施耐德电气成功跨入世界500强。其基本手法都是紧紧围绕公司发展战略,通过并购行业领先企业,进而进入该行业并成为市场的领跑者。

  在1997年就进入施耐德电气的马晓云眼里,施耐德电气战略清晰是其发展成功的关键。在确定节能增效专家的定位后,施耐德电气五个事业部开始找差距,评估现有的技术、产品、渠道等方面是否存在空白与不足。做完整个体检后,缺什么补什么,缺技术补技术,缺产品补产品,缺渠道补渠道。“这样做能很好地帮助我们选择收购的目标。”马晓云认为“补短板式”战略下并购操作的针对性更强。

  在过去的合资并购中,施耐德电气2006年合资国内低压电器领域领头企业德力西,2011年6月收购在中压变频器业务优势明显的利德华福。不难看出这是施耐德电气精心选择的结果。

  资料显示,利德华福在生产、技术、销售等各方面综合排名在中压变频器业务中位居首位,市场份额长期居国内第一位,销售收入年均增长率高达23%,且客户遍及水泥、采矿、冶金、电力等高能耗行业。在某种程度上,德力西在渠道和市场等方面的优势与利德华福并无二致。其弱势也大致相同,如产品技术门槛相对低,市场竞争激烈;国际管理经验匮乏,效率相比国际水平存在一定差距;出口渠道受限等。所谓“各尽其能,各取所需”,并购双方能携手联姻也就是这个道理。

  马晓云表示,采用变频器能自动调速节能,提高效率。施耐德电气此前已经拥有低压变频器产品,中压变频器市场处于空白。为此选择了技术实力强、过去10年发展迅速、在国内处于领先地位的利德华福。

  对于施耐德电气而言,不同部门的发展都需要战略性收购,因此近年来各部门都不遗余力地通过收购实现补齐短板,快速发展。对财务而言,收购是一个技术活。不仅要对收购对象进行全面、详细调查,还要对目标公司进行合理估价,预测市场、运营、法律、整合等各种收购风险,同时还需制定融资方案、支付模式等。

  马晓云在采访过程中向记者证实了这一点。“收购目标选好后,财务有大量的工作要跟进。首先是全方位的评估。不仅仅是看财务报表,还评估目标公司业务本身。财务部要分析财务报告,企业过去的历史业绩。然后进行全面考核。通常我们与市场部、业务发展部一起研究收购后未来可能带来哪些收益,即未来能够产生多少现金流。利润也很重要,但最终是否收购主要看未来的协同效应以及其产生的现金流。”

  自1987年在天津成立第一家合资工厂——梅兰日兰以来,施耐德电气在中国已经发展成拥有27家工厂、6个物流中心、1所研修学院、5个研发中心、500家分销商和遍布全国销售网络的电气巨头。并购是其实现超常发展的一项重要战略手段,施耐德电气日积月累的并购经验正帮助它进一步在中国市场上快速拓展。

  整合而非同化

  谈并购必谈后期重组整合。整合后能否取得1+1>2的效果就不得而知了。大多数企业都是谈整合而色变。不仅是因为整合包括组织架构、管理层、文化、营销体系、ERP、人力资源等一揽子整合,更是由于整合失败的案例俯拾即是。

  对于施耐德电气而言,经过长期摸索已经走出了自己的整合模式。重新梳理并购子公司的管理制度、流程,重新设计有约束、有边界的制度体系是施耐德电气一贯的风格。

  不言而喻,财务管理方面的整合尤为重要,压力也更大。具体而言主要包括财务管理体系再造,其中包括合规和内控管理、信用和风险管理、管理报告和成本体系的建立。

 

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