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研华运营从未亏损 拟建50个SBU推智能地球

2011-07-22 09:36
吃瓜天狼
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  亚洲工业电脑龙头研华董座刘克振,营运从未亏损,为达成“智能地球”梦想,去年以“阿米巴式扩张法”收购德国DLoG、英国Innocre Gaming、台厂ACA,跃居全球第二大,有信心在四年内扩增一倍。

  从利基市场切入、成功打下全球第三、亚洲第一大工业电脑厂商地位的研华,堪称台湾企业经营资优生,不仅保持成立二十八年营运不亏损的记录,近年布局中国也大有斩获,市占率达三三%,产品线也日趋多元,不论是韩国国立中央图书馆的智慧型自动借还书站,还是加拿大温哥华社区的影像监控对讲系统,都是出自研华。

  然而,刘克振不以此成绩为满足,他有个将研华打造成「智能地球推手」的梦,为了达成这个梦想,研华自去年开始正式启动并购大计。

建50个SBU推智能地球

  刘克振的目标是,在二零一五年前建立一个拥有五十个策略事业部(Strategic Business unit,SBU)的工业电脑王国!由于“少量多样”是工业电脑产业的特色,一般而言,五百台的订单就是一笔很大的生意了,所以目前研华四大事业群底下已经设有二十五个SBU,涵盖了家庭用、营业用、工业用各个面向。

  但刘克振却认为,二十五个SBU并不足以撑起“智能地球”推手的宏大目标。所谓“智能地球”,指的是网际网路加上物联网,也就是建构一个覆盖世界上万事万物的“Internet of Things”。

  在只能地球之下,从银行、医院、居家到个人,都能够在网路中,透过感测网路和无线技术进行“交流”。简单来说,就是像科幻电影《关键报告》中的情节,一天二十四小时都有无所不在的网路技术在你身边,例如开车时不小心压到黄线,汽车会自动示警,电子公文包会提醒主人忘了带什么东西。

去年三次并购扩张版图

  也就是说,“智能地球”等于是一个处处需要工业电脑的世代,目前的SBU当然不够!但要怎么样才能把研华创立进三十年以来发展的二十五个SBU,在短短四年内扩增一倍?当然得靠并购进行“阿米巴式扩张”。

  “以研华年营收二百多亿元来看,每一个事业部规模都不大,考量产业特性以及企业竞争力,应该让每一个利基事业部,既独立、又群聚。”刘克振说,研华里的每一个SBU就是一只阿米巴变形虫,不仅可以参与“智能地球”商机中的不同领域,也能相互支援。例如嵌入式系统,而并购就是取得技术和人才、补足缺口的最快途径。

  研华在过去一年中发动了三次并购,先是在去年三月份以一千二百八十五万欧元(约新台币五亿元)并购德国DLoG,十一月时又以三百三十四万英镑(约新台币一亿五千万元)并购英国Innocore Gaming,之后又以新台币九千三百万元买下先进数位科技(ACA)。

  在工业电脑领域连下三城,且三家被并购的公司中,有两家是欧系公司,不仅让研华国际化大企业的DNA更为鲜明,也因此跃居全球第二大工业电脑品牌。一向稳紮稳打的研华科技董事长刘克振说“并购是因为企业Vision(远景)的改变”。

  他不讳言,七年前就开始有并购的想法,但当时并不了解什么是并购!随着网路、云端技术等趋势逐渐成型,加上研华进军中国打下不错成绩,公司不能只当一个工业电脑平台供应商,更希望能拉高层级朝“智能地球”的推手迈进,才真正开始积极地以并购方式扩张。

阿米巴式经营重自主性

  “以并购壮大”的这个概念来自于日本经营之圣、京瓷和KDDI电信的创办人稻盛和夫,他认为,公司急速发展、扩大规模的过程中,最需要能苦乐与共、一起分担经营重任的共同经营者,也因此想出“阿米巴式”的营运管理之道。

  “阿米巴式”经营是将企业划分为“小团体”,就像重复进行细胞分裂的“阿米巴变形虫”,再以各个“阿米巴”为核心,自行制定计画,独立核算盈亏,持续自主成长,让每个员工都能参与经营。

  而且阿米巴变形虫,可以任意改变体形,无限地分裂、独立生长,正因为克随外界环境变化的高弹性、以及个别运作的独立性,就能避免像是研华组织庞大化之后,可能出现反应迟钝化、创新力下滑的情形。

  “用这种思惟并购,买下来的公司可能独立成一个SBU,也可能并入原有的事业部中,有无限的发展可能。”刘克振说,研华还缺少的二十五个SBU,其中会有二十%以上以并购方式扩张,也就是说,研华未来还将并购五到七家公司。

  同时,刘克振希望每一只变形虫能在十年内成为该领域的全球前五大品牌,像是应用在影像辨识、视讯会议的DSP-Base嵌入式技术、电信局端平台、将消费电子的Android系统引进工业电脑领域及医疗智能化平台等,都是研华很有机会站上顶端的领域。

  研华的例子证明,在全球掀起的这波新并购潮中,台湾企业并不是只有「被猎」的分,也有不少发展成熟、技术领先的企业开始向外并购以壮大实力。

并欧美企业坚持三原则

  虽然过去台企并陆厂、东南亚厂时有所闻,但是欧美日企业对台企来说,却似乎高不可攀,直到金融海啸后,欧美日企业受创最为严重,加上台湾企业在国际级公司的地位上愈形提升,使得台湾郎”迎娶“欧美日美娇娘的机会大增。

  不过,台湾企业并购欧美公司的往例,常常是最初欢喜结缘、最后却含泪分手,就像是早期宏基并购Counter Point,以及明基为西门子背上庞大债务的教训都还历历在目,并购欧美企业要如何有效整合、发挥预期效益,也考验着经营者的智慧。

  “我们看到洋人都怕怕的,更何况是要管他们!”刘克振坦言,欧美日等先进国家,不论是在文化熏陶、产业技术、社会发展都比台湾企业来得深厚,所以台企要合并欧美企业并不简单。

  研华之所以可以成功,“我们是以创新的角度,来看企业扩张这件事,找到最有利研华发展的策略,而不是为了并购而扩张。”刘克振说,经营层针对市场状况和重要性站开评估,决定作法和优先顺序,确定之后更邀请专业的KPMG财物顾问团队加入发动并购。

  刘克振有三个坚持的并购原则。首要条件就是要位置近,并购标的最好离海外营运据点近,以研华来说,对方最好是在美国加州、德国慕尼黑,才能和研华海外分公司地处一区。

  其次是领导人特质,刘克振说,留下的高阶主管品德优秀、价值观吻合非常重要,因为这是未来要一起打拼的伙伴。像是去年两件分属英、德的并购案,在洽谈前,他除了向业界打听之外,研华高阶主管都一定亲自飞到英国、德国和对方面谈,下班后还要一起吃饭,从平日生活交往中了解对方的个性。

  第三就是产业优势,刘克振表示,如果是并购欧美企业,研华要求自己在技术能力一定要比对方强,产品和市场策略才能由研华引导。例如并购英国Innocore Gaming是为了补足博弈软体开发能力,但研华不论是在企业规模、研发人数、国际化程度都远大于对方,如此才能掌握主导权。

用制度管理沟通更快速

  由于研华目前并购的公司都是看中他们的技术能力,规模约在三十到五十人,所以都希望既有员工能留下来继续效力,但该如何让新伙伴能够融入研华大家族?刘克振选择用制度去管,避免用「个人管不动」的问题。所谓的制度,就是植入一致的企业管理流程,像华人穿上和服,你看起来就像是日本人,用制度套下去,你就是研华人,所以歧见就先化解掉了。刘克振形容,二零零七年开始,研华内部就实施IBM提出的BLM(Business Leadership Model,业务领导模式)制度,搭建统一的领导流程和战略规画方法,每个事业部必须按照一定的格式填列明年的业绩计画、事业发展方向、组织架构,如此一来,宛如建立了企业统一的语言,彼此才能快速沟通。

  像是研华去年并购的德国DLoG,就是一间技术能力相当强,在业界夙有口碑的公司,但也因此对方较为强势,刘克振就坚持在双方进行并购之前,DLoG必须完成BLM制度,也因此现在DLoG和研华的沟通都很不错。

自建IMAX机制协助创新

  除了管理上的问题,刘克振认为台湾企业常常为了并购而并购,也就是为了消减对手或是一举拉高市占率,但这常常会落入经营危机。因此,研华在扩张策略上也自创了「IMAX」创新平台机制,帮助各事业群思考如何创新,并购只是方法之一,经过讨论之后,或许原本列为并购对方的公司,只靠策略联盟就可以达到一样的目的。

  刘克振表示,目前IMAX计画中的确有几个并购的对象,但急迫性都不高。例如目前研华在中国代理一家以色列机械运动控制公司的产品,销售情况相当好,对方经营者因年事已高也有意出让经营权,不过研华评估过后,决定把业绩再做好一点后,占对方营业额一零%以上,养大一点再并购,效益会更好。

  刘克振认为,在他们成功并购的经验中,他们找到KPMG,建立长期伙伴关系的财务顾问非常重要。“短期合作往往是为了促成交易,反而会使企业落入不当的并购风险,”刘克振说,特别是并购欧美企业,规矩、流程很多,好的财务顾问应该是流程专家,透过他们的专业和经验,有助并购案顺利进行。

  同时,并购顾问也可以带进没有偏见的观点,适时指出风险,帮助企业下判断。尤其是在价格谈判上,最好也交由财务顾问等中介单位负责,以免陷入过度慷慨或过度小气的思考盲点。

  成功并购两家欧美企业之后,刘克振笑说,研华的雷达天线已经放出去了,每天在外面跑业务的同事发掘到的并购机会,也可以提到CEO这边来,而借着阿米巴式的扩张之道,研华能否一举挺进全球工业电脑龙头,让人拭目以待。

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