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中国制造自我创新深层含义 实现业务模式的改革创新

导读: 中国制造2025大战略背景下,除了技术层面的山寨模仿跨越到自我创新的发展之路以外,更深层次的含义在于国内制造企业应当立足新的发展时期,实现业务模式上的改革创新。

  中国制造2025大战略背景下,除了技术层面的山寨模仿跨越到自我创新的发展之路以外,更深层次的含义在于国内制造企业应当立足新的发展时期,实现业务模式上的改革创新。

  以制造立国的邻国日本,从战后开始就不断出台各类政策来刺激振兴本土制造业,早已完成了从山寨到创新的发展阶段。进入上世纪90年代,随着日本本土经济的持续低迷,在历经多年在管理机制、业务重组、研发体制等方面的一系列改革后,日本制造企业早已完成从技术创新向以客户为中心的价值创新模式的转变。

  本文将以客户创新价值体系为中心,对其层层分解,并辅以多个日本企业案例加以说明,希望能够给予中国制造企业一定的借鉴与启示。

  “内涵价值”与“流程价值”

  随着各类新型技术的不断发展与普及,制造企业在以产品功能为中心的竞争优势未来将会逐步削弱。因此,理解并重视围绕客户需求的创新价值的开拓与提供既是回归商业本源,同时也是未来各家制造企业拓展自身竞争优势的关键所在。

  如何理解围绕客户需求的创新价值?在此,我们根据制造企业所面对的终端客户,分成以面向个人的大众消费品领域的B2C类以及以面向企业客户的B2B两大类别,来分别阐述客户的创新价值体系。

  针对B2C类的制造企业,野村综研认为必须重视客户的“内涵价值”;而针对B2B类的制造企业,除了提供给到下游客户基本的产品之外,还应帮助客户解决实际业务流程中所存在的各类课题,在此我们将B2B类的制造企业所提供的客户创新价值称为“流程价值”。

  B2C类制造企业所提供的客户创新价值——“内涵价值”体系

  关于B2C类制造企业所提供的创新价值——“内涵价值”,可理解为针对产品所衍生出来的基于客户自身主观感受的内在价值体验。简言之,就是提供给客户一种过去不曾有过的全新体验与感受,而这类价值体验往往不能进行简单的量化评估。为了能够对“内涵价值”体系进行完整清晰的解释,我们在此从两个维度对其进行层层分解:其一,产品的价值是否可进行量化;其二,产品的价值受益方是否是客户自身。

  假设产品价值可进行量化,且产品的受益方是客户自身的话,那么客户所关心的主要集中在QCD(Quality、Cost、Delivery),即产品功能、价格成本以及送货及时率这三点,由此可引申出三大价值体现,即“功能价值”、“成本价值”、“时间价值”。假设产品价值无法进行量化,且产品的受益方不限于客户自身的话,那么可衍生出另外三类价值,“信赖价值”、“自我实现价值”以及“外部贡献价值”。

  整个“内涵价值”体系由低到高,不断演进拓展,从基础的“功能价值”、“成本价值”、“时间价值”,逐步发展到如今更高阶的“信赖价值”、“自我实现价值”,最终直至“外部贡献价值”。过去的传统制造企业针对客户的价值诉求,基本停留在上述低层次阶段,并且其所衍生出来的针对竞争对手的差异化手段基本也是围绕这类低层次价值而展开。随着客户在高层次价值被不断地拓展、丰富,这类高阶“内涵价值”将是未来制造企业所必须重视的。

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