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为什么海尔是互联网时代制造业的奠基者

导读: 一直以来从文化到组织乃至运营结构的持续变革优化,是今天的互联工厂制造形态的基础,只是,互联网为这一切变革提供了前所未有的空间而已。

   互联网时代,制造本身不是问题,问题在于为谁制造、怎样制造和谁来制造。海尔用“企业平台化、用户个性化、员工创客化”战略,用“共创共赢”生态圈的实践,以互联工厂的崭新制造路径,对此进行了奠基意义的回答。

  一 每一个时代,都需要创新者的引领,但更需要开创者的奠基。

  当全球商界仍然忙乱于互联网时代商业行进方向的痛苦探索时,海尔却以其长达十余年的跋涉,在“人单合一双赢”(1.0)战略的不懈实践中,脉络清晰地演绎出今天“协同共享,共创共赢”的崭新商业思想体系。在此前举行的第二届海尔商业模式创新全球论坛上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将其命名为“人单合一”2.0版,并首次进行了系统阐释。

  之所以称之为“体系”,是因为其从实践到理论的完整架构。一是源于其层出不穷而且卓有成效的案例探索——已经成为国内外最高学术殿堂的研究模板;二是源于其与传统商业理论全然不同的研究方向——独辟蹊径的互联网企业思维;三是源于其10年来坚韧的思想累积——每一寸探索都为后来的前行铭刻下印记;四是源于变革的勇气——直到今天,还没有一家如此规模的企业,敢于通过颠覆自己来试验一种可能。

  当然,最本质的一点在于,迄今为止,还没有一家企业像海尔这样,能以从零开始的气魄,以运营实践佐证理论研究的方式,真切地击中了互联网时代企业运行的本质和要害。它所揭示的一般原则,对互联网时代的一切组织运行来说,都具有无可争议的普遍价值……甚至具有法则的意义。即便你无法完全复制其模式,但你必然要借鉴其思想。

  所以,一直在吸收和批判中前进的海尔,不是在延续和升级任何一种理论,而是以首创的方式,重新建立了一种思维方式——属于洞察了互联网运行规律的思维方式。无论在哪种意义上,海尔都是互联网时代普适的商业模式和商业思想的全新奠基者,而且是目前最成功的奠基者。

  二 令人耳目一新的互联工厂,便是洞察海尔互联网商业思想体系的一个鲜明窗口。

  昨日,海尔·斐雪派克电器电机智能互联工厂在黄岛海尔工业园开工生产。本月中旬,位于胶州的海尔空调互联工厂正式投入运营。与此前已经建成的沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机等互联工厂一样,这些颠覆了传统制造概念的全新工厂,是海尔“共创共赢”生态圈模式,在互联网工业时代的真实体现——和我们想象的一般意义上的智能工厂不同,海尔互联工厂生产线上的机器人,那些令人眼花缭乱的优美舞蹈背后,体现的不仅仅是繁复的制造,而是千姿百态的用户需求,是海尔用户个性化需求的形象描述。

  海尔互联工厂,就体现着海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略本质,“三化”战略的实施,直接推演出“共创共赢”的生态圈,有了这样的生态圈,才直接演绎出海尔特质的互联工厂。

  其实,在互联网时代,制造本身不是问题,问题在于为谁制造、怎样制造和谁来制造。在海尔看来,U+时代,互联工厂既不是单纯的“机器换人”,也不是一条孤立的自动生产线,而是企业制造体系的全面重整,是全新制造概念的重新确立。如果没有对旧制造方式全流程的颠覆,即使你拥有了机器人,你也实现不了真正的智能制造。海尔在2012年开始在沈阳建设第一座互联工厂,正式实施互联网战略,但其背景却是此前一以贯之的“人单合一双赢”商业模式探索,没有模式驱动,没有海尔在企业组织和运行层面上惊心动魄的全面颠覆,无法生长出真正具备互联意义的“互联工厂”。

  所以,对于海尔来说,转型是一种早已存在和正在进行的过程。“互联工厂”,体现着海尔对工业转型的必然理解,也是海尔长期商业思索在实践层面的卓越成果。一直以来从文化到组织乃至运营结构的持续变革优化,是今天的互联工厂制造形态的基础,只是,互联网为这一切变革提供了前所未有的空间而已。

  三 海尔互联工厂 “互联”的内涵,在于“两个联结、一个目标”。

  两个联结,一个是在开放的企业平台上,与各利益攸关方(全流程供应链资源)共同建立起“生态圈”,实现价值共享;二是在海尔开放的需求平台上,与无边无际的用户进行全方位交互,建立起“用户圈”,实现用户的全流程体验;一个目标,就是要通过互联工厂的柔性制造能力,通过真正的智能生产,由大规模制造转变为个性化定制,满足互联网时代用户纷繁复杂的个性化需求。

  海尔将其称之为 “两维战略”:纵轴的用户最佳体验,即个性化需求价值的实现,用户参与和流程是其核心,并且共创共赢——实现用户增值,攸关各方分享增值;横轴的企业价值,即“面向全价值链提供智能服务”的全方位智能化制造的能力,提高效率之后给企业增加的价值。前者需要通过各利益攸关方组成生态圈来共同完成,后者则需要将传统的工厂变成互联工厂。

  而两维战略的源头,也正是“人单合一2.0”的“协同共享、共创共赢”。

  可以说,企业平台化,让企业内部组织从串联流程变为并联的生态圈,打破了过去的层级结构,消弭了企业内外之别,让社会一流资源无障碍进入;员工创客化,使企业员工能够以小微的形态,直接参与企业运营,无缝隙贴近用户。而这两者实现了,用户个性化的目标也就实现了。这就是一种共创共赢的形态,各方利益在最大化的追求下,利益攸关方能够持续协同、共享价值,持久不息。

  在这样一个生态圈价值体系下,海尔互联工厂才真正拥有了互联的基础。这也正是张瑞敏的论断:互联工厂不是一个工厂的转型,而是一个生态系统的建立。

  四 海尔互联工厂如何在 “共创共赢”生态圈体系下运转?

  这就是海尔 “智慧家庭+互联工厂”的成功实践。这也是海尔互联工厂与传统制造的全然不同。

  2015年,海尔开始大规模进入U+平台——智慧生活开放平台建设,目前已经建成空气、用水、美食、洗护、娱乐、家居防护、健康七大智慧生活交互圈。通过这些交互圈,用户能够用一种全流程体验的方式,全方位参与产品制造,既可以提出自己的个性化需求并全程交流交互,又可以通过互联工厂实现产品的个性化定制需求。可以说,海尔的互联工厂,也是用户驱动机制下的互联工厂。

  而传统的制造,根本上只是一个企业的自循环过程,从产品设计研发到成型上市,完全是企业行为,而顾客(不是今天意义上的用户)只是被动购买,没有参与、没有交互、没有体验。而互联网以个性化和碎片化的特征,改变了人们的需求方式,传统制造全然无法应对。这也就是海尔互联工厂在用户个性化方面的时代意义,它能为用户提供可视化、定制化全程体验。所以,用户与海尔及其产品的关系,是一种共生、延生关系,不是一种买卖关系。这是一种生生不息的共赢关系。

  海尔七大智慧生活交互圈,交互出无穷无尽的用户需求,这种强大的用户黏性,吸引着海尔开放平台上的一流资源、一流供应商,吸引着成千上万的创客。目前,海尔平台上的小微生态圈已经达到180余个,汇集了4000余家外部资源公司、13亿元创投基金、1300余家创投机构、近百家孵化器公司,培育了2000多个创新产品和项目,新增100余万个就业岗位……从这个意义上说,海尔已经不单纯是一个产品制造企业,而是一个迅速膨胀起来的企业孵化机构——生产着越来越多的新型业态和新型企业。

  奠基只是海尔的开始,海尔依然在探索,而我们下一个期待,是海尔商业模式的3.0版、4.0版,是海尔互联工厂的2.0版、3.0版。

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