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施耐德电气再“创业” 为求突破

导读: 施耐德电气开始战略转型,从一个产品导向的公司向整体的解决方案供应商转型。工业化、数字化和城镇化是中国未来发展的三个机遇。很多城市也在提打造智慧城市,在交通管理、用水管理和电子产品上,智能化的市场空间也非常大。

  法国人Jean-PascalTricoire喜欢聊汉代和唐朝,精读过《孙子兵法》和《三国演义》,他的中文名叫赵国华。两年前,赵国华将位于法国总部的办公室搬到了香港鲗鱼涌,并把妻子和三个孩子一起接了过来。如今,每月到中国大陆市场巡视一至两次已成为这位施耐德电气集团主席兼CEO的固定节目。

  在赵国华眼中,施耐德电气既是一家有着177年历史的欧洲公司,也是一家年轻的公司。70年代的施耐德电气和现在的公司相比,只有一件东西保留下来了,那就是名字。赵国华说,他从《道德经》中学到的一点是“顺势而为”的思考方式。

  2007年初,施耐德电气开始战略转型,从一个产品导向的公司向整体的解决方案供应商转型。这需要将研发、生产、供应、销售等团队进行有效整合。转型与整合,意味着阵痛与挑战。施耐德电气中国区总裁朱海曾在内部员工沟通会上对所有中国区高层放话,“目前,我们每个人的角色都是创业者。”

  转型与整合

  销售服务,本质上是贩售理念,和单纯销售产品相比,这更是一种商业模式的转型。

  例如,一家年产200万吨的钢铁厂,如果每吨钢铁的成本降低100元,每年可节省两亿元,而花在能效管理上的几千万元就显得有效的多。根据客户提供的数据,施耐德电气可以准确分析和量化出采取能效措施后,最终能提升多少综合效益。然而,真正把这样的理念传递给企业决策者并让其接受,并不容易。这需要建立一支强大的专家咨询队伍,他们不单是产品和行业专家,还要兼当工程师与销售员。

  “找人成为第一个挑战。”施耐德电气中国区副总裁王洁说,“一线销售人员的销售模式已发生了彻底的改变,以前销售产品时面对的是客户的采购主管,现在进行整体解决方案销售,则需要先找到企业的‘痛点’,要给企业决策者‘洗脑’。”

  各部门的协同作战开始变得异常重要。现在,施耐德电气要让客户感觉自己面对的是一个施耐德电气,一个团队,一套解决方案。

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