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罗旭德:多元化是有选择的专注

导读: 怎样节约能源,怎样更高效地利用能源,这是最具挑战性也最为紧迫的话题,因为我们目前正在消耗的资源是全球资源储量的1.5倍。经济增长需要消耗更多资源,但必须要以更为有效的方式进行,才能为下一代留下一个适合生存的世界。

  创立于1847年的西门子股份公司(SiemensAG)是全球电子电气工程领域的领先企业,业务涵盖工业、能源、医疗、基础设施与城市等诸多领域,在2012财年营业收入达783亿欧元。从最初的西门子三兄弟发明指针式电报技术以来,西门子业务在165年中不断扩展,伴随着数十起全球瞩目的跨国并购与合资——一个成功的多元化企业怎样选择业务扩展领域,如何挑选收购对象与合作伙伴?

  多元化不仅在于产品,也在于市场和运营基地。西门子自1872年起在中国开展业务,如今在中国有17个研发中心,73家运营企业和65个地区办事处,超过3万名员工,2012财年收入63.5亿欧元。在经历过30年的高速增长后,中国经济转型和城镇化进程面临着能源、环境、交通、医疗和公共服务领域的众多挑战,坚持多元化战略的西门子怎样看待这些挑战,如何把握其中的机遇?

  2007年上任的西门子总裁兼首席执行官罗旭德(PeterLoscher)有自己的思考。作为西门子历史上第一位外聘CEO,罗旭德用“科技公司”来概括西门子,指出其多元化的基础其实是专注化,专注的领域是超越当前技术水平几代的“飞跃”阶段。对中国,他清晰地记得上世纪80年代在香港中文大学求学时期,在上海看到的自行车大潮和黄浦江对岸的浦东稻田,坚信今天的中国能够成为创新的发源地,经济转型任务艰巨但能够实现。

  “与一些仍在计划和尝试进入中国的跨国企业相比,我们一直就在这里。”谈到参观建于1912年的云南水电站时,看到了仍可正常运转的西门子电机,他备感自豪。

  在他眼中,中国不仅是西门子的市场和生产基地,更是人才的汇聚地和研发中心。西门子在成都建立的自动化工厂,是德国以外首座全数字化基地;西门子为中国特制的诊疗产品和医疗解决方案,从最初出口到亚洲和拉美的新兴市场,直到打入了美国、欧洲等发达市场。

  短暂的采访无法涵盖“西门子无处不在”的方方面面,罗旭德更坦言自己也要寻求东北亚区首席执行官程美玮的帮助,才能解答有关中国具体业务的问题。即便如此,他的见解值得关注。经济学和工商管理学教育背景的罗旭德,同时还担任德国经济亚太委员会主席、欧洲工业家圆桌会议副主席,并在德意志银行和慕尼黑再保险股份有限公司担任监事。

  财新记者:西门子是多元化的全球企业。作为西门子的总裁,你是如何理解多元化的含义的?

  罗旭德:我们的多元化是在市场领先基础上的多元化。首先是创新。西门子是全球创新的领袖之一,对创新充满激情。我们平均每个工作日有41项新的发明,我们的长期路线图总是聚焦于在我们所在的市场内保持创新优势,这是我们策略的核心。第二,我们是一家全球电子电气工程领域的领先企业。我们相信全球合作,去年刚刚庆祝了在华开展业务140周年。第三个支柱,是对人的关注,即人才的多元化与发展,在全球吸引和培养最优秀的人才,使他们得以施展,致力于西门子的全球业务。

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