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向文波:三一重工告别“野蛮生长”

导读: 三一重工某中层说,2012年,公司管理上更为关注“一强”(强大核心价值观)“两化”(国际化和信息化)“三优”(产品、服务和人才)和“三建控制”(成本控制、逾期存货与风险控制、投资节奏控制)。

  多年之后,向文波一定会铭记“硝烟弥漫”的2012:这一年年初,三一重工一个月时间即并购全球混凝土第一品牌——德国普茨迈斯特(业内俗称“大象”);这一年,作为行业领军“三巨头”之一,三一重工与同城企业中联重科各种“门”事件层出不穷,杯葛不断;这一年,因为美国风场项目,三一集团拿起法律武器,愤而起诉美国总统奥巴马及美国外资投资委员会(CFIUS),创下美国司法史上“第一诉”;这一年底,三一集团决定将总部由长沙迁至北京,开启第三次创业。

  这么多纷纷扰扰,背后都少不了向文波的身影。作为三一集团董事、三一重工副董事长兼总裁,他只能迎“风”向前。

  但外行关注“口水”,行业减速和企业如何练内功反而易被忽略。历史上,伴随着美国和日本先后崛起,前述两国的工程机械市场份额均曾一度占据全球“半壁江山”;而后,因应本国项目减少和“新兴大国”的崛起,这一比例开始下调。

  正是在此情形下,自“徐工事件”后忙于扩张而相对疏于业内“发声”的向文波,开始借助个人微博指点江山、激扬文字,三一内部也将2012年定义为“国际化年”“内部管理年”的战略转向。

  2012年,作为三一重工告别“野蛮生长”的成人礼,内向整合与创新其实才是其能够再次优雅起舞的关键。

制度性“补课”

  因为高速增长,员工培训这一块儿实际上被忽略了。比如说研发人员,公司这几年新招了很多应届毕业生,这些人没有实际工作经验,趁这个时机我们安排他们到车间实习,这其实是正常环境下必须要做的,但因为过去几年高速增长被耽误了的工作。

  如果谁说向文波等三一高管并不是擅长媒体传播和公关、长袖善舞的人物,估计不少人会觉得难以置信。但事实是,2011年4月之前,三一集团一直未有使用公关公司的习惯,这使得向文波与媒体的接触更多是接受采访、出席活动,与企业家圈子交集不多。每次三一“有事”,尚未见得哪位传媒高层、舆论领袖出来为其“站台”。

  可2011年,三一重工上市已经8年,当年公司的营业额逾500亿元。即便三一重工身处工程机械行业,产品营销更多属于B2B范畴,但企业规模大了,与外界的联系千丝万缕,企业内部任何的风吹草动都不可能不引人关注。

  正是在这样的情形下,早在2011年年底即将2012年定为公司强化管理、向国际化进军的战略转向年,向文波们仍然并未意识到一场“裁员门”风波已经在酝酿。

  2012年年初,包括大象中国员工抗议被三一收购、并购“路条”存争议、三一可能裁员数千人等负面消息此起彼伏地见诸报端,这对于刚刚一举并购了德国大象正沉浸于喜悦中的三一高层来说,无疑像甜点用完后发现盘子底飞出数只“苍蝇”,恶心之外,怎样解释和应对明显缺乏章法。

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